マネジメントとは？/ アットローン
[ 430] マネジメント ： ITpro
[引用サイト] http://itpro.nikkeibp.co.jp/management/
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カットオーバー後の保守を，開発ベンダーに引き続き発注することが多々ある。開発から保守契約と長期にわたり同一のベンダーと付き合うことで，担当者同士の人的なつながりが強くなる。しかし，良好な関係と，馴れ合いは根本的に異なる。 2008年5月12日午後2時28分，中国四川省を中心としてマグニチュード7.8の大地震が発生しました。山間部では甚大な被害が出ましたが，比較的近い成都（四川省の省都）において深刻な被害はありませんでした。この違いに，以前から考えていることを思い起こしました。 「技術力には自信があるんだけど，どうもカネ儲けがヘタでねぇ」。メーカー在籍時代，さらには記者として多くのメーカーで経営者や技術者にお話をうかがうたびに，耳にタコができるほど聞いたフレーズである。文字で書けば自嘲，反省の弁ともとれるが，実際に生でうかがうとそうでもない。ほとんどの場合，笑顔で，ときに誇らしげに語られるのである。 富士通は，半導体子会社である富士通マイクロエレクトロニクス岩手工場の通常稼働を7月下旬に再開すると明らかにした。 インターネット企業をウオッチするブログサイト，TechCrunch の編集長マイケル・アーリントン氏は，米マイクロソフトの正式発表前に米ヤフー買収策を予測し，買収が失敗に終わった現在でも「マイクロソフトは諦めていない」と主張している。 外出が多い営業担当者にとって，ノートPCではサイズや重量の点で不満が出やすい。しかも，紛失や盗難で情報漏洩を心配する声も上がり始めている。シンクライアントを導入するにも，ネットワークが届かない社外での利用は制約を受ける。 「企業がプロセス・セントリックになっているにもかかわらず，その変化にシステムは追いていない」。米アクセンチュアで全世界のシステム構築や技術，品質管理などの責任者を務めるカールハインツ・フルーター システム・インテグレーション/テクノロジー＆デリバリーのグループ・チーフ・エグゼクティブはこう指摘する。経営とシステムのかい離を埋めるには「ITはもっと柔軟になるべきだ」と同氏は提案する。 「リスク管理者」は，IT部門や業務部門でそれぞれ独立して任命され，互いに独立して活動している。リスクの定義も記録... ITサービス・マネジメントのPDCAを回していく上で“肝”となるのは，モニタリングだ。組織体制を含め，モニタリングを適切に実施することが，運用品質の向上および維持に直結する。そして，そうした組織や仕組みを支える人材をいかに育成していくかが，ITサービス・マネジメント実現の成否を決める。 情報システムは，今後ますます業務と切り離せなくなっていく。その結果，情報システムの評価は個別的な面と全体との整合性というようにさまざまな角度から行われるようになる。システム費用ついても，案件ごとにどんな効果が得られたかが問題になる。情報システムは縁の下の力持ちという扱いがまだ多く，社業への貢献を社内に知らしめることはあまり行われていない。経営陣を納得させるには「貢献度の積極的なPR」が不可欠だ。 「見える化」の構築は，多数の関係者が絡む，複雑な検討作業の連続だ。理想像を一気に実現しようとすれば，途中で頓挫しかねない。実際には小さい単位で構築と定着化を行い，それを繰り返す段階的アプローチが必要になる。「どの領域から始めるべきか」など，実例を基にポイントを紹介する。 中小ソフトウエア開発ベンダーは，ビジネスの利幅が薄いゆえに技術・教育投資ができず，「人が育たない」という構造的な問題に喘いでいる。これは開発ベンダーにとって死活問題だ。まずなすべきは，開発ベンダー流の「カイゼン」「集団活動」を通して，個人の意欲を引き出し，知見・経験を共有し，結果として組織能力を高めること。経費をかけずに，組織を熱くし，企業の力を高められる。 意思決定には，「合理性」や「合意性」などが必要だ。これらを欠いた意思決定をすると，予算を削られたり，却下されたりしたプロジェクトの当事者たちは，大きな不満を抱いてしまう。特に部門をまたがって全体最適化をする場面では，関係部門とのコミュニケーションが足りないと，無用なトラブルを起こしかねない。 日本のECは質的に貧相で，小さな成果しか生み出せていない。その根本的な原因は，受発注業務の効率化ばかりに目を向け，経営戦略とECを連携させる視点が欠けているためだ。では，ECを戦略的に利活用するには，どうすればいいのか。日米のEC先進企業への調査から，6領域・30の目的別に「セオリー」と呼べるものを明らかにした。 運用コストと最も相関が高い業務指標は，「情報共有度」と「SLAレベル」だった。いずれも運用の可視化と関係が深い。また，内部統制の強化により保守と運用の境界を明確化する企業では，運用コストが増加するケースも増えている。将来を見据え，運用コストの最適化が求められている。 大型システムの開発を行った場合など，カットオーバー後の保守契約も引き続き同じベンダーに発注することが多々ある。開発から保守契約と長期にわたり同一のベンダーと付き合うことで，担当者同士の人的なつながりが強くなる。これにより両者の間に良好なパートナーシップ関係を築くことができる。しかし，良好な関係と，馴れ合いは根本的に異なる。これを正しく認識しておかないと後々大変なことになってしまう。 常に「2歩先のこと」を考える――。プロジェクトマネジメントの現場では，先回りして準備できるかどうかが成否を分ける重要なポイントの1つとなる。だが，プロジェクトマネジャやPMOが目先の仕事に目を奪われているとしたら，そのプロジェクトの先行きは危うい。2歩先を見る担当者を置き，次工程の準備作業を並行して進めなければならない。 ワーキング・グループ（WG）3は，当初，標準規格のフレームワークを中心に考えることを担当する役割を担う予定だった。だが，実際の活動はそこから大きく動いた。「プロジェクトマネジメント規格を他のISO規格とどのように位置づけるか」「プロジェクトマネジメントを組織戦略とどのように関係づけるか」「プロジェクトマネジメントの目的をどこにおいて標準として記述するか」などの課題解決を担うことになったのである。 システム開発プロジェクトでは，当初計画と比較して，はるかに膨らんだ仕様になってしまうことがあります。さらに悪いことには，多くの場合，全体がある程度まとまるまで，仕様の膨らみが誰にもわかりません。この背景には「顧客満足」に対する大きな誤解があります。 2008年5月30日，「特定電子メールの送信の適正化等に関する法律」の改正案が参院本会議において全会一致で可決成立した。今回の改正案は，受信者の同意を得ない広告・宣伝メールの送信を禁止する「オプトイン方式」を原則とするものであり，個人情報保護対策にも直接関わってくる。 東芝は2008年2月19日，HD DVD事業を終息させると発表した。プレイヤーやレコーダー，パソコンやゲーム機向けまで，すべてのHD DVD関連事業について製品開発と生産を打ち切る。この結果，ブルーレイ・ディスク（BD）方式が次世代DVDの覇者となるが，標準規格戦争に勝ったからと言って，ビジネスとして成功できるかどうかは予断を許さない。「規格の勝者必ずしも事業の勝者にあらず」と題した以下の論考は，2005年3月に発行した日経ビズテック No.5年の特集「技術覇権の構造」の一部である。3年前に書かれたものであるが，HD DVDにブルーレイが勝った今こそ再読すべき内容と言える。過去の経緯を振り返りつつ，規格戦争に真に勝利するためのカギを見極めると，「特許戦略」と「部品も含めた販売戦略」の二つが浮かび上がる。さらに規格戦争そのものの枠組みを超える「ハイブリッド戦略」にも目配りしておく必要がある。 企業価値を高めるためには，連結グループ全体を支える業務基盤とシステム基盤の確立が不可欠だ。連結グループで共通の標準業務を定め，1つのシステムを「シェアード化」して使うアプローチが有効である。実例として，オラクルが5年間をかけて構築した，世界規模のシェアード化基盤について紹介する。 車載通信機器などを製造・販売するヨコオは，トヨタ生産方式に取り組むなど現場力を強化し，製品在庫の6割減など成果を上げている。同社は，2007年からITの強化に力を入れ始め，まず車載アンテナ事業へ生産管理システムを導入し，在庫管理などを強化した。米国や香港などの海外拠点へも生産管理システムを順次導入している。同社でIT戦略を担当するのは，深川浩一執行役員だ。 いったい，何の騒ぎなんだろうね。三菱東京UFJ銀行の“システム障害”の件だが，バカみたいな大騒ぎとなった。でも，セブン銀行との間で“たかだか”2万件の取引に影響が出ただけにすぎないし，ゆうちょ銀行など他の6行との間の取引で問題が発生したにすぎない。これは成功とは言えないかもしれないが，普通，想定の範囲という。なのに何故，こんなヒステリックな話になるのか。 製品＆サービス・ディレクトリ業務アプリケーション設計開発OS/DB/ミドルウエアサーバー/ストレージ ｜著作権・リンクについて｜個人情報保護方針/ネットにおける情報収集/個人情報の共同利用について｜サイトマップ｜ |
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